تطوير المنتجات الصناعية.. الارتباط بالطرف الأجنبي لا يكفي
للحصول على إنتاجية كبيرة وهوامش ربحية أعلى
يقصد بتطوير المنتجات الصناعية من منظور الإدارة الاستراتيجية لأية منشأة، كل تطوير لمنتج قائم أو تقديم منتج جديد. وتحتاج المنشأة لهذا النشاط التطويرى من المنظور التسويقى الاستراتيجى لأسباب تتعلق بدورة حياة المنتج، وكذلك سرعة التغيير التكنولوجى، وحدِّة المنافسة السعرية. هنا تصبح المنافسة من خلال تقديم المنتجات الجديدة Innovative Competition بديلاً عن المنافسة التقليدية من خلال سعر المنتج Price Competition حيث يحقق تطوير المنتجات ميزة نسبية للمنشأة علي منافسيها، كما يساعدها علي الحصول علي هوامش ربحية أعلي، كما يضمن تجديد شباب مزيج المنتجات ومحفظة الأعمال الخاصة بالمنشأة.
يشير واقع الصناعة السعودية إلي نمط سائد فى نقل التكنولوجيا يقوم علي إنتاج منتجات ذات شهرة عالمية ومحلية يقدم فيها الطرف الأجنبى الجانب الفنى بدءاً بتصميم المصنع ومعداته وعملياته وانتهاءً بمواصفات التعبئة. وقد تختلف درجات اعتماد الطرف السعودى علي الأجنبى من حالة لأخري ما بين المنتجات المعقدة فنياً مقارنة بالمنتج البسيط فنياً. وبمرور الوقت قد يحدث نوع من التباعد الفنى بين الطرفين لقلة حاجة الطرف السعودى بمرور الوقت إلي القاعدة الفنية للطرف الأجنبى، إما بسبب نقل العبء المالى لهذا التعاون علي الطرف السعودى أو لأن الطرف السعودى قد بدأ فى استكمال كوادره الفنية والتسويقية والإدارية. وقد تتطور الأمور إلي الاستقلال الكامل عن الطرف الأجنبى بتطوير منتجات وتقنيات سعودية تماماً، حتي لو ظلت هذه التقنيات والمنتجات تحمل بعض الجينات الوراثية للشريك الأجنبى.
المشكلة
تواجه المنتجات السعودية ذات البصمة الفنية الوطنية التى تحاول بها المنشآت الصناعية السعودية الفكاك من مدار الشراكة الأجنبية عدة معوقات.
أولاً: يحتاج نشاط التطوير بطبيعته إلي موارد إبداعية وهندسية قد لا تتوافر بالضرورة فى العمالة الوطنية أو حتي العمالة الوافدة. فالتطوير مناخ عام لابد أن يملك زخم الإيداع والتجديد الراقى بعيداً عن التعديلات المحدودة التى لا تقدم بالضرورة ميزة فنية للمنتجات.
ثانياً: إن إدارة المنشآت الصناعية السعودية قد لا تملك الرؤية ولا الحماس ولا الاستعداد للمخاطرة المصاحبة للعديد من المنتجات.
ثالثاً: يحتاج التطوير إلي استثمار رأسمالى كبير نسبياً، قد لا يتوافر لهذه المنشأة حيث تضغط أولويات أخري علي مصادر التمويل.
رابعاً: ارتباط نشاط التطوير بمفهوم الأجل الطويل والاستعداد للمخاطرة من منظوره، فتطوير المنتجات لا يأتى أكله إلا بعد حين. كما أن النجاح فيه مرهون بالكثير من العوامل الذاتية والبيئية إلي حد يجعل الاستعداد للمخاطرة بدخوله محدوداً بين دوائر الإدارة المهمومة بالمشاكل اليومية لتسيير المنشآت.
خامساً: غياب المفهوم الهجومى للتسويق يجعل مهمة المنتجات الجديدة صعبة فى الدخول إلي الأسواق لحاجتها إلي دعم تسويقى مثكف علي مستويات الإعلان والترويج والتوزيع.
الاستراتيجية
إن وجود هذه المعوقات لا يعنى إحجام الإدارة السعودية فى المنشآت الصناعية عن الإعداد لمرحلة تطوير المنتجات والدخول إليها بسرعة كافية، وإن كان ذلك يتطلب الآتى:
$ ابدأ من اليوم فى تطوير منتجاتك بتجديد شباب القائم منها والبحث عن التجديد الملائم للسوق السعودية.
$ الانضمام إلي منظمة التجارة العالمية لا يعتبر شبحاً مخيفاً إلي الحد الذى يوصف به حالياً، حيث ما زالت أمام المنشآت الصناعية السعودية فرصة وجود سوق محلية لها ولاء، لمنتجات وطنية متطورة نجحت فى إشباع حاجات المستهلك السعودى بطريقة متميزة تحميها من ضغوط المنافسة العالمية.
$ يحتاج الاهتمام بتطوير المنتجات إلي قناعة ورؤية وحماس من جانب الإدارة العليا تدفع المستويات الأدني إلي العمل علي تبنى استراتيجية ملائمة للتطوير، علي أن تترجم قناعة الإدارة إلي تخصيص موارد علمية وبشرية وفنية تساعد علي تحقيق تلك الاستراتيجية.
$ قد يكون بناء قسم خاص بالبحوث والتطوير، أو دعم هذا القسم إن وجد، مع توفير كافة العناية التنظيمية والمادية له؛ نقطة البداية للوجود الفعلى للفكر الداعم لتطوير المنتجات.
$ قد يحتاج الأمر إلي طلب العون علي المستوي الاقتصادى والتجارى الكلى سواءً من الجهات ذات العلاقة مثل وزارة الصناعة والكهرباء ووزارة التجارة ومدينة الملك عبدالعزيز للعلوم والتقنية ومجلس الغرف التجارية الصناعية السعودية لرعاية استراتيجية وطنية لتطوير المنتجات السعودية لمواجهة المنافسة المحلية والعالمية. بل إن شركات عملاقة مثل "سابك" و"أرامكو السعودية" قد يطلب منها الاضطلاع بجهود خاصة فى هذه المنظومة، بل وحتي الدعوة إلي إنشاء صناديق خاصة لدعم تطوير المنتجات السعودية وبناء نظام للحوافز المادية والمعنوية لتطوير تلك المنتجات.
المستقبل
إن الارتباط بالطرف الأجنبى لا يكفى. وقد أدركت ذلك بالفعل فى الشركة العربية الدنماركية للبويات "دايروب"، حيث كانت عملية تطوير المنتجات واحدة من عناصر بناء الاستراتيجية العامة للشركة. وعلي الرغم من أن منتجات الشراكة الأجنبية مع شركة دايروب العالمية هى في مقدمة سوق البويات السعودية، إلا أن الشركة حرصت علي الآتى:
$ بناء إدارة علي مستوي عالٍ للبحوث والتطوير تتوافر لها موارد سخية ويعمل فيها باحثون سعوديون وأجانب من ذوى المهارات المتميزة. وباستخدام تقنيات متطورة، فقد تمكنت إدارة البحوث والتطوير من تقديم نحو 20 منتجاً منها خمسة منتجات خلال عام 2001م، كان أهمها البويات صديقة البيئة وغير الضارة بصحة المستهلك، ولأول مرة فى المملكة العربية السعودية ودول الخليج العربى.
$ إقامة تعاون فنى مع شركات عالمية رائدة فى مجال البويات منها "إس دايروب آند كومبانى" التى تنتج بويات الديكور، وشركة "إكزونوبل" التى تنتج البويات الصناعية؛ وهما من الشركات الأوروبية الرائدة فى مجال البويات.
$ بناء إدارة تسويق قوية قادرة علي دراسة السوق والتعرف علي حاجات المستهلكين والعمل علي تلبيتها، مع مراقبة المنافسين بدقة لوضع استراتيجيتها المنافسة المناسبة والتى تؤهل الشركة لتكون شركة رائدة فى مجال البويات. وكذلك تطوير خدمات ما بعد البيع وبناء قاعدة قوية مع الموردين والموزعين وتنفيذ حملات للدعاية والترويج.
$ التعاون مع الجهات الوطنية المختصة مثل الهيئة العربية السعودية للمواصفات والمقاييس، فى وضع المواصفات الخاصة بالبويات فى المملكة العربية السعودية وبقية دول الخليج العربى. وكذلك التعاون مع مجلس الغرف التجارية الصناعية السعودية، من خلال اللجنة الوطنية للدهانات والتى تعمل علي توفير مظلة لتطوير صناعة الدهانات السعودية.
$ مدير عام الشركة العربية الدنماركية للبويات "دايروب" - الرياض.